Die Essenz des Retails – Matteo Thun im Interview

Vor langen Jahren haben Sie einen gleichermaßen spannenden wie erstaunlichen Vortrag über verlorene Projektaufträge gehalten.

Das war in Hannover auf der Domotex. Anlässlich der Domotex musste ich eine Rede halten und habe einfach erzählt, was ich alles verloren habe.

Was ist die besondere Herausforderung am Retail Design?

Das ist der Brückenschlag zum Produktdesign, weil die Multiplikation den Erfolg generiert und nicht das Einzelstück. Es gibt Kollegen, die machen fantastische Einmalhotels, Einmalshops, Einmalrestaurants. In Italien haben wir eine alte Tradition der Multiplikation, deshalb finde ich Retail spannend. Scale of Economy: Das heißt, dass es weniger kostet, wenn man anstatt nur einem viele Objekte herstellt. Die Serienproduktion generiert eine andere Preisstruktur und wir sind im Retailgeschäft eigentlich Preisingenieure.

Das bedeutet …?

Wir arbeiten täglich am Budget und dann gibt es noch fünf bis zehn Prozent Kreativität am Anfang und am Ende.

Wie muss man sich das genau vorstellen?

Der Kunde gibt uns einen qm-Preis vor. Die Herausforderung ist, das Beste aus diesem vorgegebenen Budget herauszuholen und zu schauen, was wir mit dem Geld machen können.

Design-Lodge Nr. 2, Titelseite

Häufig wird zunächst ein Pilotstore gebaut. Gilt das Preisgefüge da auch schon?

Der Pilot muss die Preisstruktur der Serie wiederfinden – genauso wie ein Mock-up-Room für ein Hotel. Ein Hotel besteht durchschnittlich aus 60 bis 300 Zimmern und das Musterzimmer muss die Preisstruktur der Serie abbilden und nicht das Einzelne.

Das heißt, Sie gehen auch an den Piloten schon mit dem Preis heran, zudem später das Roll-Out realisiert werden kann.

Genau!

Fordert dieser konsequente Umgang mit den Kosten auch eine besondere Herangehensweise bei der Designentwicklung?

Der Kunde engagiert uns, weil wir unter anderem unsere Entwicklungen sehr preissensibel machen. Zum Beispiel im Interieur sagen wir nicht, nur weil wir den Lüster schön finden, wir möchten zehn von diesen Lüstern in der Bar. Wir verwenden vielleicht zwei davon und hängen dazwischen Objekte, die den gleichen Reiz ausstrahlen.

Haben Sie keine Sorge, dass es heißt, Matteo Thun steht für preiswerte Konzepte?

Das ist eine Ehre, darauf sind wir stolz! Preiseffizient zu arbeiten ist die schönste Nachrede, die man haben kann.

Ist daraus eine Haltung geworden?

Das war immer die Haltung. Ich habe zum Beispiel 1990 mein erstes Fertighaussystem „Sole Mio“ entwickelt. Das erste Haus war für einen Freund, der gerade seine dritte Frau im Visier hatte. Er sagte: „Ich kann diese Frau für mich gewinnen, wenn ich ihr in den nächsten sechs Monaten ein Haus baue, aber ich habe kein Geld. Schau doch bitte, dass es mit diesem Haus klappt.“ Und so ist der Bestseller über zehn Jahre, das bestverkaufte System im Alpenraum, mit ganz gesundem Kostendruck entstanden.

Wenn Sie dieses Erlebnis auf Retail übersetzen – was sind die ganz speziellen Anforderungen, bei einem Markt, der sich gerade sehr stark wandelt und der sich großen Herausforderungen stellen muss?

Reduce to the max! Also: Komponentenreduzierung, Gleichteillogik und sehr viel Engagement in der Bemusterungsphase. Subtraktion, nicht Addition. Addieren kann jeder, subtrahieren ist schwieriger. Das moderne Retailgeschäft ist die Kunst der Subtraktion.

Die Essenz des Retails ist also die Kunst der Subtraktion?

Subtraktion als Gegenteil von Minimalismus. Minimalismus ist blutleer und nicht emotional aufgeladen. Alles was mit Retail zu tun hat ist Hochvolt. Der Minimalismus war vor allem im Produkt populär, auch wenn es verschiedene Ausrichtungen im Less-is-more gab. Erst jetzt ist man dabei, uns aus dem Tunnel der Blutleere zu entlassen.

Haben sich die Anforderungen von Kundenseite her verändert?

„Tendering“, d.h. Ausschreibungen, erfolgen weltweit.

Sie sagten, am Anfang und Ende ist Design und in der Mitte ist Management. Wie viel Design muss und darf sein?

Die Frage kann ich nicht beantworten, weil Design ein zu abgedroschener Begriff geworden ist. Aber ich kann Ihnen sagen, es geht um die Seele der Marke, um das Markenverständnis. Wenn der rote Faden, das heißt der Markenkern im Prozess aufrecht erhalten bleibt, dann klappt es.

Haben Sie diese Diskussion mit ihren Kunden auch so intensiv?

Ja, natürlich. In der Architektur nennt man dies das Genius Loci, die Seele des Ortes, und im Retail ist es die Seele der Marke. Manchmal haben wir als Produktentwickler aber keinen Einfluss auf das Merchandising im Retail. Wenn man ein Produkt entwickelt, möchte man es aber eigentlich auch auf dem Markt richtig positioniert wissen. Ab und zu gibt es da leider Missverständnisse.

Heißt konkret?

Zum Beispiel wenn man sich als Designer eine Inszenierung wünscht, die der Kunde aufgrund interner Organisation manchmal anders sieht. Das beste Retail ist immer ein holistisches Herangehen zwischen Produktentwicklung, Produktkommunikation und der komplexen Verkaufsstrategie.

Das heißt, die Entwicklung eines Retailkonzeptes startet beim Produkt?

Ein Beispiel dafür ist Vapiano. Vapiano ist entstanden aus dem Unmut über die deutschen Spaghetti. Wenn du als Italiener in einem sogenannten italienischen Restaurant Spaghetti bestellst, bekommst du leider zu oft eine Suppe, in der Spaghetti schwimmen. Aus diesem Frust heraus ist Vapiano entstanden.

Legen Sie bei jedem Kunden Wert auf Nachhaltigkeit?

Es gibt keinen Kunden, der Nachhaltigkeit im Fall von Zertifizierung heute nicht wünscht und der langfristig denkende Kunde besteht auf Zertifizierung. Zertifizierung bedeutet einen Mehrwert für den Kunden, für den Endkunden. Green Washing ist zurzeit der meistverbreitete Sport unter den Kreativen. Ich bin überrascht, in der Architektur spricht man überhaupt nur mehr von Nachhaltigkeit. Jeder Kunde hat eine andere Eintrittsbarriere aber grundsätzlich: jedes Stück Architektur, das nicht nachhaltig ist, sollte nicht gebaut werden.

Was wäre aktuell ein Wunschkunde?

Ich kann mir sehr gut vorstellen, für den Nachfolger von Herrn Josef Ratzinger weltweit Filialen zu bauen! (Josef Ratzinger war von April 2005 bis zum Amtsverzicht am 28. Februar 2013 Pabst Benedikt XVI, A.d.R.)

In der aktuellen Ausgabe behandeln wir u. a. das Thema Banken. Was muss Ihrer Ansicht nach die Bank der Zukunft können?

Geldinstitute haben nicht mehr mit Geld zu tun, aber immer mehr mit Vertrauen. Und das Vertrauen kannst du nur aufbauen, wenn du jemandem in die Augen schaust, dem du Vertrauen schenkst. Die menschenfreie Filiale ist das Gegenteil dessen woran ich glaube. Und du brauchst natürlich ein sehr privates Ambiente. Man muss in einer Bank das Gefühl haben „ich bin zu Hause“. Ich muss mal ein Stück ausholen. Das Banksystem ist seit Mai 2008 in Geldnöten. Wie kann man sich ein neues Retail überhaupt leisten? Um sich das leisten zu können, haben wir damit begonnen, in den sehr häufigen City AAA Locations den Windowladen zu vermieten. Eine neue Bank braucht alles außer Window. Das heißt, wir starten mit einer Immobilienreorganisation. Down-Sizing und Bring-it-back. Wenn du etwas neu machen willst, brauchst du Geld. Auch eine Bank braucht Cash um sich neu aufzustellen.

Das heißt Konzeptbestandteil war auch das Immobilienmanagement. Wie wurde das aufgenommen?

Mit offenen Armen, es ist gerade gestartet. Im Dialog mit der Immobilienabteilung und unserer Struktur entsteht das Konzept – wir sind ja nur Garanten um Scale of Economy zu sichern. Wir machen Pilotfilialen, die Bank macht das Roll-Out mit ihren eigenen Strukturen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Foto: Francesca Lotti